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賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊(團購請致電400-106-6666轉6)

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  • 上架時間:2020-01-27 18:43:39

編輯推薦

1.    《紐約時報》暢銷書,《時代周刊》《哈佛商業評論》等一線媒體爭相報道。

2.    美軍特種作戰司令部指揮官、駐阿富汗*指揮官,通過實戰和鮮血總結出的黃金法則。

3.    美國暢銷20萬冊,備受蘋果、Facebook等公司推崇。

4.    《史蒂夫·喬布斯傳》《習慣的力量》作者傾情作序。

5.    任正非號召17萬華為員工像美軍學習,《賦能》教你從0到1打造強悍如美軍的團隊!

6.    建團隊、帶團隊代表讀本。


內容推薦

在錯綜復雜的新生態下,科技的進步不僅沒能幫助決策者掌握更多的有效信息,反而使一個人準確掌握全局的條件不復存在。因此作為領導,要把決策、行動的權利賦予了解情況的一線人員,也就是賦能。要做到這一點,就必須對現有的管理體制、文化進行改造,需要從“英雄式領導”改為賦能給下屬,信任其能夠根據情況*時間處理問題。

一手打造了全球戰斗力的美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利•麥克里斯特爾,摒棄存在了一個多世紀的常規思維,在一場殘酷的戰爭中對特遣部隊進行重塑,將其打造成新物種:一張在溝通上透明、在決策上去中心化的網絡。“深井”間的壁壘被摧毀。團隊管理者看到運轉小團隊的高效操作方式,并且找到方法把這些操作方式推廣到上成千上萬人身上,同時運用一些10年前還無法想象的技術將這些人打造成一個整體。

就像任正非號召華為17萬員工向美軍學習一樣,你也需要這樣一部經過戰火和鮮血考驗的管理運營法則,在錯綜復雜的環境下取得成功。


作者簡介

斯坦利·麥克里斯特爾:美國陸軍四星上將,美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官,曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官。在他的領導下,聯合特種作戰司令部迅速崛起,成為一個可在全球許多國家開展戰地外小規模(反恐、反暴、救援等)行動的組織。 
坦吐姆·科林斯:馬歇爾獎學金學者,在劍橋大學任教。 
戴維·西爾弗曼  克里斯·富塞爾:rossLead公司高級執行官,也曾經是美國海軍海豹突擊隊軍官。


目錄

推薦序         

自序      

 

第一部分    應對不確定性

 

第一章   不確定性已經顯現     

一場行動為我們敲響了“不確定性”的警鐘  

優勢也會失去掌控     

小團隊與大組織  

伊拉克“基地”組織  

在無序中尋找關系     

環境因素的改變  

管理方式需要創新     

限制性因素  

第二章   還原論的時代與全新的時代     

還原論的隱痛     

泰勒還原論的發軔     

“科學管理”大行其通     

還原論思想深入社會肌理  

新世界需要重寫游戲規則  

馬奇諾防線的啟示     

第三章   從復雜到錯綜復雜     

小“因”的非線性運行     

深陷不確定性旋渦     

錯綜復雜體系的不可控性  

不可預測的世界  

錯綜復雜的環境需要新的管理方法  

第四章   建立有效組織     

用韌性思維應對不確定性  

獲得并提高調整適應能力  

打破層級架構,構建網狀組織  

 

第二部分    化繁為簡

 

第五章 建立互信和目標共享的團隊     

調整適應能力的差別  

信任基礎上的一致行動     

海豹突擊隊魔鬼訓練的核心并非生產超級士兵     

打造互信和有明確目標的超級團隊

團隊目標決定個人成敗     

以互信的組織架構戰略應對不確定性     

鍛造團隊的自發智慧  

以靈活的體系來杜絕未知的災難     

小團隊的調整適應能力是搭建組織架構的基礎     

第六章   突破“深井”,建立關系    

無法預測的危機“臨界點”     

團隊的調整適應能力被組織系統所束縛  

小團隊的擴展阻力     

高效敏捷的小團隊是一把雙刃劍     

小團隊構成的大團隊  

調整組織架構勢在必行     

 

第三部分    信息共享

第七章   打造體系思維

信息“空隙”是無效組織的根源     

控制信息與分享信息  

打破信息阻隔的壁壘  

連接信息斷點,了解系統全貌  

用體系管理應對不確定性

將信息溝通機制擴展到整個體系     

第八章   培養共享意識     

打破物理空間阻隔的啟發  

文化的變革要與組織的變革相匹配  

信息共享是體系變革的心臟     

信息交叉分享使信息價值升值  

信息共享利遠大于弊  

信息泄露與信息分享  

第九章   擊敗“囚徒困境”     

“囚徒困境”提供的關系法則  

連接斷點的交換制度:嵌入計劃     

互信關系的建立:聯絡官計劃  

系統理解和充分互信是培養共享意識的基石  

用共享意識革新“深井”式架構     

 

第四部分    賦能

第十章   應對不確定性的關鍵:賦能     

組織領導的能見度與控制力     

賦能已經不可避免     

賦能 = 做正確的事情

找到賦能的平衡點     

共享意識是賦能的基礎     

領導者在快速決策中發揮的作用     

第十一章 像園丁一樣去領導  

“英雄式領袖”已經成為新時代的“瀕危物種”  

領導者應是組織環境的締造者  

維系組織氛圍是領導者的首要職責

領導者的使命     

 

第五部分    走在時代前面

第十二章 新的時代需要新的組織架構  

新的組織蛻變帶來的輝煌戰果  

重新定義組織的要素

溝通基礎上的網狀關系

 

致謝      

注釋       


媒體評論

這是一個大膽的觀點:領導者們能夠把團隊整合起來,使其總體力量大于各部分力量之和。

——查爾斯·都希格,《習慣的力量》作者

 

本書內容廣博、行文優雅、充滿遠見,有許多讓人意外的信息和奇思妙想,并且告訴我們如何應對這個日益錯綜復雜的世界。

——丹尼爾·列維汀,《有序》作者

 

本書作者曾經成功地掀起一場風暴,而當時他所面臨的風險是大多數商業領袖所不曾見過的。這本書不僅引人入勝,里面的觀點還為我們提供了一種信息豐富、去中心化的管理思路。對于那些希望進一步快速提升自己領導力的人來說,這是一本必須讀一讀的書。

——約翰·芬赫伊,AceHardware公司董事長

 

斯坦利·麥克里斯特爾將軍的這本書,一經面世就成為經典。在近十年來我所讀過的有關領導力的書中,無出其右。而它的作者,又是我們國家集天賦與鐵腕為一身的軍事將領之一。

——詹姆斯·斯塔夫里迪斯,美國海軍上將

 

本書總結了許多教訓和概念,這些教訓和概念為各行業、各領域的領導者提供了一幅有價值的藍圖。傳統領導方式在互聯網時代快速變化的節奏下已逐漸失效,我們需要新的方法。本書提供了一個兼容、易用的領導框架,適用不同規模的團隊。

——布拉德·史密斯,財捷(intuit)集團董事長

 

在我們與恐怖組織進行的戰斗中,斯坦利·麥克里斯特爾將軍取得了一系列激動人心的勝利。在他所撰寫的這本書里,麥卡利斯特將軍和讀者們分享了他的一些洞見。這本書行文簡潔、說服力強,讓我們能夠深刻理解這個充滿煩惱而又時刻處于變化的時代。

——約翰·阿爾奎拉,美國海軍研究生院防御分析學教授

 

在今天和明天這樣一個快速變遷的世界,那些無法適應的組織會很快衰敗。本書用引人入勝的方式闡述了上述事實。一旦開卷,我真的放不下它了。

——彼得·伯根,《刺殺本·拉登》作者


精彩書摘

推薦序

沃爾特•艾薩克森

《史蒂夫•喬布斯傳》作者

 

無論是在商場還是在戰場上,快速反應和適應能力都至關重要,在技術和干擾性力量導致變革速度加快的時代更是如此。這就要求有新的溝通方式,有新的協作方式。當今世界,創造是協同合作的產物,創新是團隊努力的結果。

任何想在這種新環境中獲得勝利的組織,都可以從本書中學到東西。本書生動描述了麥克里斯特爾將軍擔任駐伊拉克、阿富汗美軍司令官時的真實經歷,并以此為基礎告訴大家,一個組織應該如何重新創造自己,包括打破藩籬、跨部門協作,而且當真正的團隊工作和協作達成后,也要對整個系統的敏捷反應進行駕馭。

我在研究數碼時代的創新時,就注意到了這種現象。最偉大的創新并非來自單個的發明家那種自上而下、指揮控制式的解決問題方式也產生不了最偉大的創新。真正偉大的成功,是一群團隊為了共同目標協同工作的結果,計算機、晶體管、微芯片和互聯網的發明,概莫能外。

很多人都錯誤地以為史蒂夫•喬布斯是一個孤獨的、遠見卓識的專制領導者。我曾經問過他在創造的那么多東西里哪件最令他驕傲,當時我覺得他會說麥金塔電腦或iPhone(蘋果手機),沒想到,他卻說這些產品都是協同工作的產物。他說,他所創造的最令他自豪的東西是他所打造的團隊——從20世紀80年代在一面海盜旗下召集起來的最初的麥金塔電腦團隊,到2011年4月他退休前組建的團隊,莫不如此。

今日世界正處于快速的變化中,其標志就是發展速度更快,各種因素彼此依賴度更高。這意味著無論在任何地方,從全球恐怖主義到流行病,從供應鏈被干擾到顛覆性技術的出現,各類組織都要面臨令其目眩的挑戰。要想解決這些問題,就要建立一支由小團隊構建而成的大團隊,從而使整個組織具備持續的適應能力。

高速網絡和電子通信意味著協作可以實時進行,也必須實時進行。分布式的互聯網、去中心化的網狀架構使每個人都有能力參與這種協作。同樣,實時創新、實時解決問題的必要性,也要求一體化領導、透明化領導,這也使每個團隊成員都能獲得權力。

這種新的環境也使“基地”組織獲得了突出的優勢,其網狀架構的組織由此能夠進行實時快速打擊及重新布局,并且實現全球各地行動的一體化。一開始,“基地”組織憑借這種優勢壓倒了麥克里斯特爾將軍率領的特遣部隊。而后者作為一支傳統的、秘密的、各自為政的、等級森嚴的軍事集團,其設定已經落伍,難以應對新時代的問題。

令人吃驚的是,解決上述問題的辦法在于改變管理架構。美國及其盟國的軍隊必須徹底改變其特種作戰行動集群的運作方式,改變其發動反恐戰爭的方式。

麥克里斯特爾將軍及其同僚們的經歷,以及他們對其他人經歷的審視,使他們意識到,在我們所處的網絡化世界中,規模的復雜性使這種簡化式的管理方式決相關問題時已經無效。效率雖然是必不可少的,但如果想要成為成功的組織,光有效率還不夠。簡化式的管理方式在20世紀曾經奏效,但現在諸如恐怖分子、新興網絡公司、病毒式傳播這些“小玩家”所具備的快速和夸張的影響力已經迅速壓倒了它。

以規劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰,新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網絡化,而不是條塊化,這樣才能成功。組織的目標不應當再是追求效率,而是讓自己獲得持續適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化,還要求領導層持續努力地為這樣的變化創造適宜的環境。

麥克里斯特爾將軍領導特遣部隊的經歷為我們提供了一個實證:在所有組織里,如何才有可能達成這樣的巨大變化。將軍及其團隊先是認清了“基地”組織適應力強和網絡化的特質,他們隨即開始探索一個問題:傳統組織為何適應力不強?他們得出的結論之一就是,靈敏、適應力強在正常情況下是小型團隊才具備的特質。他們開始探索小型團隊的適應力能夠如此之強的一些特點,諸如互相信任、目標一致、感知類同以及單個成員能獲得行動授權。他們同樣也認清了傳統團隊存在的局限性,比如組織中各團隊之間的“斷點”,協作的鏈條正是從這里開始斷裂。

本書要詳細講述的第一課,是將各小型團隊內部存在的適應力強和內聚力強的優點擴大到企業這一級別規模。這包括建立一支由小團隊構成的大團隊,從而孕育跨部門協作。這樣就能在整個組織內駕馭許多團隊和個人的觀念與行動。創新和解決問題成為團隊工作的產物,而不是單個工程師謀劃的結果。

要做到這一點,就需要透明度,保證互相理解和感知類同,還經常需要改變物理空間布局和所有人的行為,從而建立互信,培育協作精神。這樣就能培養背景分享的能力,使得所有團隊去中心化,并且賦能每個成員可以單獨行動。當決定向下傳達,允許成員快速行動,這種新的方式同樣要求改變傳統上“領導者”的概念。領導者的角色將不再是“指揮與控制”的宏觀管理者,其作用將是創造一個更為寬松的環境。

在多支團隊之間,駕馭、分享每支團隊所擁有的實力和經驗,能夠使特遣部隊司令部快速適應前線瞬息萬變的情況,并且提出創新的解決方法,而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來的結果。

正如作者表明的那樣,這些課程對于商業組織和其他類型組織一樣適用。麥克里斯特爾將軍現在正在阿斯彭研究所領導一個項目,該項目使所有美國青年都能獲得并滿足在軍事機構或民事機構為國效力一年的機會和期待。參與到這樣一個機構團隊中,人們可以學習團隊協作、溝通目標,并且被授權自行做出決定,也就是去中心化。當然,學習這些東西的途徑還有很多。

無論你在哪個領域,無論你處于哪個領導層級,這些觀念和技能都是有必要學習的。除了暢快、繽紛的閱讀體驗,讀者還能通過這本書領略組織變化,深度理解團隊協作,因為在今日快速變動的環境下,團隊協作是必不可少的。

 

自序

“我們當然知道危險,但我們別無選擇。”

阿富汗內政部長身材瘦削,語調柔和,舉止得體,因此他的聲明往往使用一種耐心解釋的語氣,而不是憤怒或辯解的口氣。這位內政部長年輕時在對蘇戰爭中失去了一條腿,因此走路時一瘸一拐,有些難堪,但他的智慧和精力毋庸置疑,而他有關重塑“后9•11”時代阿富汗的承諾也毋庸置疑。

他講話時,我認真地聽著。

我們在談論阿富汗的警察,而這正是穆罕默德•哈尼富•阿特馬爾負責的領域。這些阿富汗警察在塔利班肆虐區域各個孤立的駐扎地正在承受著可怕的傷亡率。訓練不足,裝備不精良,領導不力,新招收的警察又經常沉迷于毒品、腐敗,甚至還會淪為暴亂的犧牲品。內政部只能不斷招收新的警察,而且還沒對他們進行訓練就把他們部署到行動區域。看到這種情景自然非常有挫敗感,但由于一大堆理由的存在,阿特馬爾覺得自己別無選擇。

我們大多數人都會認為,在準備不充分的情況下行事不太明智,希望等到裝備全數到位、成員全部經過良好訓練后再行出擊。但讀者會發現,我們所處的局面就是準備不充分的局面。在寫作本書的過程中,我們發現哪怕在遠離戰場的領域,我們的領導者和組織每天所面臨的也是這種準備充分的局面。

這個故事發生時,正好是精銳軍事組織——聯合特種行動特遣部隊(本書簡稱為特遣部隊)—在戰爭中進行徹底變革之際。在這種變革中的我們,猶如一支專業橄欖球隊在打一場關鍵比賽時,上半場擺出攻擊陣型,下半場卻擺出了防守陣勢,不過現實中的變化比這種變化還要劇烈。特遣部隊的轉變更接近于一支原本打橄欖球的隊伍,現在改打籃球,進而忽然發現自己原先養成的習慣和觀念必須像橄欖球的保護褲和球鞋一樣被扔掉。

但橄欖球也好,籃球也罷,無非就是一場游戲、一項運動,而全球反恐戰爭從20世紀70年代后不斷發酵,未曾止歇,并在“9•11”恐怖襲擊事件后進入白熱化階段。特遣部隊為此先是在阿富汗廝殺,然后隨著戰事擴大,導致更廣闊的中東都成為戰場。

2003年春天我們進入伊拉克。一開始這是一次大規模常規軍事行動,目標在于推翻薩達姆•侯賽因政權。但到了2003年秋季,這場戰爭逐漸變成了苦戰:越來越多深懷挫敗感的遜尼派穆斯林開始團結在頗具個人魅力的約旦極端分子阿布•穆薩布•扎卡維的麾下。第二年,我們(我在2003年10月再次加入特遣部隊)發現自己正在陷入一場苦戰,并且這場苦戰從一開始就不單單是血腥的,而且是讓我們暈頭轉向的。

特遣部隊沒有主動選擇變化,而是被逼著變化的。我們擁有海量資源,并且訓練有素,卻還是敗給了敵人。按照以前的估計,對付這些敵人,我們應該是占據絕對優勢的。但隨著時間的推移,我們逐漸意識到,相對于敵人,我們卻在一個方面處于更為不利的態勢:我們受訓及制訂計劃時所針對的環境,與我們實際面臨的環境存在根本性差別。事態的快速進展和各因素的互相關聯形成了新的動態,而這種動態正在侵蝕我們所建立的以時間至上為宗旨的做事方式和文化。

在我們的徹底變革中,很少有計劃之中的事,也很少有計劃是因為我們的事先預見而制訂出來的。我們開始不斷地進行“改變—評估—再改變”這樣的快速循環。直覺和得之不易的經驗成為我們的明燈,雖然它昏暗朦朧,但還是指引著我們走出迷霧、走出分歧。隨著時間的推移,我們意識到我們并未尋求完美的解決方案,事實上也不存在完美的解決方案。我們正處于一個新環境中,21世紀多種因素和人類永恒互動的綜合作用,使得我們需要充滿活力,需要不斷適應新環境的做事方式。對于一名西點軍校培養出來的軍人工程師而言,我難以接受這樣的觀念:一個問題在不同的時間可以有不同的解決方式,但這就是事實。

幸運的是,與我一同效力的專業人士都有一個共同的特質:對于完成任務有著近乎難以解釋的狂熱。伊朗人質危機讓人們意識到美軍的失敗之處,于是特遣部隊應運而生了;而“沙漠一號”行動中墜毀的飛機以及燒焦的美國軍人尸體的照片,也使得特遣部隊有強烈的取勝欲望。于是,在21世紀的第一個10年里,我們在苦戰中不斷地尋求變化,先是遏制住了伊拉克“基地”組織造成的威脅,接著又削弱了這種威脅。

到2008年年初,目標已然可見,特遣部隊不斷地進行適應,讓自己改頭換面,從而成為一個全新的組織——一個通過完全不同的程序和關系運轉的組織。我們對作戰如此投入,以至一直在思考和談論我們正在做的事情。但這種經驗若想成為真正關注的焦點,必要前提是我們有機會對這種經驗進行解構、研究,然后據此得出有效的結論。這也是本書的切入點所在。

2010年我退役了,和幾個前同事一起開始探尋一個問題:我們共同的經驗是獨一無二的一種巧合,且只能在2003年后的伊拉克出現,還是這其實是一個更廣闊的、已經有所改變的環境的縮影,并且能夠對今日世界的幾乎每一個組織都能產生影響?我們懷疑后者是真實情況,但還是決定開啟一段旅程去發現真相。

這本書是4位完全不同的作者的勞動結晶,其中3位作者有戰爭經歷,而另一位作者與我們一樣癡迷、狂熱于這一課題。戴維•西爾弗曼1998年畢業于海軍學院,并且成為海豹突擊隊隊員。他先是在伊拉克作戰,于2009年突然被調到阿富汗與我一起在國際安全援助部隊司令部服役。克里斯•富塞爾也曾經是名海豹突擊隊隊員,他在海軍特戰開發小組效力了十多年,其中一年還在特遣部隊中擔任我的副官,之后又前往位于蒙特利爾的海軍研究生學院學習多組織融合細胞。坦吐姆•科林斯或者說我們所認識的“泰迪熊”,是我稍后遇到的一位。我在2010年以后一直在耶魯大學教書,坦吐姆•科林斯是一名領導人培訓班的本科學員。他給我留下了不可磨滅的印象,促使我們向他提出,希望他在畢業后的第一年(之后他要前往英國,以馬歇爾獎學金獲得者的身份進入劍橋大學學習)負責總結我們的經驗,并且負責領導這本書所要探討的問題的研究工作。在這曲“四重奏”中,我起到的是錦上添花的作用,與同人相比,這本書對于我而言更具里程碑意義,在對這個關鍵性的創意進行檢視的過程中,我在團隊中與其說是老師,不如說是學生。

撰寫一本書來幫助人們打造、領導復雜的團隊,并非一個能夠輕易做出的決定。書架上充斥了各種書,其價值也各不相同。商業權威和管理咨詢師會通過這些書給老總們灌輸各種互相矛盾的建議,從而讓老總們暈頭轉向。但我們在特遣部隊服役期間所獲得的經驗,讓我們對自己在過去已經得出的結論重新進行檢視,因為各類組織的復雜程度都已經大大增強。

首先,固然特遣部隊在伊拉克一地奮戰,但不可否認的是,與我們匹敵的是一支世界級的團隊。坦率地說,基地”組織并非一群超人在一個睿智大佬操縱下形成的殘忍而極富天才的組織。他們雖然強悍、靈活、韌性十足,但在更多的情況下,他們缺乏訓練,而且資源不足。同時,他們固執己見,行為及觀點也非常極端。當然,21世紀各種因素的匯集,也使得“基地”組織獲益匪淺,他們的力量和能力也因此成倍地增強。與其說“基地”組織通過自身的聰明才智獲得了巨額金錢,不如說他們類似于在硅谷車庫中崛起的那批暴發戶—懷揣著一個創意或者產品,從而積累起讓人感到不可思議的財富。

其次,也是最重要的一點,這些因素并非伊拉克所獨有,也并非戰爭所獨有,它們幾乎每天都在影響我們的生活和各類機構。與父輩相比或與祖父輩相比,我們既不懶也不笨,但適用于他們的經驗卻就是無法成為我們獲取成功的訣竅。我們別無選擇,只有理解并且適應這些變化。在未來的幾年里,能否做到這一點將決定我們是否能成功。

想要在這個新時代里獲得成功,就要面臨許多挑戰、面對許多復雜的局面,閱讀本書并不能減輕上述挑戰的難度,也不能使復雜局面有所簡化。不過,這本書提供了一扇窗戶,通過它你可以了解上述挑戰、了解上述復雜的局面;此外,它也描繪出一條道路,使得一個組織能夠沿著這條道路到達成功的彼岸。

為了能夠有效地剖析這個課題,我們的研究沿著兩條線索進行。首先,我們建立了麥克里斯特爾集團,與一些民間公司密切合作,而這些公司自身也需要調整以適應日益復雜、快速變化的環境。在此期間,我們聚集起一批有才華、年輕并且成熟的人才,他們有的是民間人士,有的曾經在軍隊或情報機構服務,有的是專業人士,也有的是學院派人員和實踐者,這實在讓人驚喜。能夠與這些合作伙伴在現場協同工作,我們能夠直面所有正在變化的因素—曾經讓人感到舒適的常量演變成了變量;曾經可以預見的因素開始難以預測;在領導和管理工作中傳統的模式也由此受到挑戰;對于許多成功的機構來說,曾經完美運轉的事物如今似乎開始趨于無效。

其次,除了直接介入上述領域以外,我們還開始試圖研究在其他領域和理論維度中的此類現象,以觀察在這些領域和理論維度中,如果我們同樣進行仔細的研究是否能夠得出類似的結論。在很大程度上,我們的確得出了類似的結論。我們還檢視了已經出版的著述,拜訪了那些慷慨勻出時間與我們進行交流的專家,并同他們在許多領域進行了探討。然后,我們把自己的個人經歷放在顯微鏡下進行檢視,發現得出的一些結論與他們睿智的論斷是相悖的。我們并非學院派,不過我們更愿意讓學院派來指導我們得出更站得住腳的結論。

 

一個有關大人物和小人物的故事

固然,在本書中充斥著我們與“基地”組織進行作戰的經歷,但這并非一本關于戰爭的書。書中的人物遠不只是軍人,這是一個關于大人物與小人物的故事,關于蝴蝶、園丁以及象棋大師的故事。讀者會看到黏滑的蟾蜍、神秘的野獸、叮當作響的機器以及敏感的生態系統。

我們希望幫助讀者理解,在當今世界中哪些東西已經與以前不同,對此我們又必須做些什么。我們認為,人們對于效率依然會孜孜以求,但達到這一目的的方式必須有所變化。效率依然是重要的,但更加不可或缺的是調整適應不確定性并且持續變化的能力。運用我們在戰爭中的經驗,結合商業、醫院、非政府機構的一系列案例以及其他各類似是而非的信息來源,我們將問題的表象鋪陳出來,并且展示其根源,告訴大家應對之策。我們和其他人在實踐中發現,這些應對之策是卓有成效的。讀者們將會理解和檢視上述這些人和機構所面臨的挑戰,并且對于如何應對這些挑戰有所啟迪。

在本書中,我們不會提供一系列的辦法清單,或者關于“該怎么做”的手冊,而是會通過五個部分,也就是五個步驟,讓讀者從看到問題開始,最終抵達解決問題的彼岸。

第一部分,應對不確定性。2004年在伊拉克,全球最為精銳的反恐部隊與一群看似落后的極端分子正在苦戰。我們會揭示出令人意外的一點:我們最大的挑戰并非來自敵人,而是來自全新的環境,這種環境的變化已經到了令人頭暈目眩的程度,而且正是在這種環境中,我們要進行軍事行動。同時,挑戰還來自如何運用我們自己機構中的一些特征。為了讓讀者理解這種挑戰,我們的視線會回到弗雷德里克•溫斯洛•泰勒的工廠車間中,回溯過去150年間人們如何渴求效率,并且回溯對于效率的這種渴求是如何塑造我們的組織,又如何塑造了管理組織的人。然后,我們會仔細檢視當今世界的運轉速度在不斷加快,各部分之間的聯系在不斷加強,從而構筑起多層次的復雜性,即便是工業時代最具效率的機構,面對這種復雜性也會感到困擾。而且我們發現,為了應對這種不確定性,組織必須不斷地進行調整以便適應,這不以人的意志為轉移,而且即便是大數據也無法緩解這種調整的迫切性,這會令我們感到十分失望。

第二部分,化繁為簡。這部分將檢視團隊中的魔術和秘密。讀者首先會發現自己身處布里格姆女子醫院的手術室,化身為外科大夫,試圖拯救在2013年波士頓馬拉松爆炸案中受傷的遇難者;讀者會發現自己臥倒在“馬士基–阿拉巴馬”號的滾動甲板上,身旁就是海豹突擊隊的狙擊手,這些神槍手的子彈從索馬里海盜手上救出了菲利普斯船長。一些偉大的小團體之間是如何建立起互信和共同目標的?它們又是如何擯棄把一個個的超人捏合起來形成一支超級團隊這樣的理念的?我們會剖析這一過程。其次,我們會爬上3萬英尺(9144米)的高空,來到1978年12月被噩運籠罩的美國聯合航空公司173號航班的駕駛艙里,看看訓練有素的空乘人員面臨的是怎樣讓他們頭暈目眩的挑戰,并且研究一下他們需要進行哪些調整,就好比那些為了應付不斷增加的不確定性而冒出來的關鍵任務小組。最后,讓我們進入克拉斯諾威亞這片想象中的陸地,來探查為什么這么多的小團隊和公司在成長到一定規模后反而步履蹣跚起來。而且我們會發現,即便是精銳的特遣部隊也受到同樣痼疾的困擾。

第三部分,信息共享。這部分將檢視面對不斷的變化和極大增加的不確定性,我們該如何自處。這些變化和不確定性本身就以其不可思議的速度在鞭策我們前進。美國航空航天局著名的阿波羅工程將人類首次送上太空,三角洲特種部隊的戰士在費盧杰奮戰,我們就要從阿波羅飛船的發射臺上開始,到費盧杰一架被敵人擊中的直升機為止,讓讀者領略什么是“共享意識”:一個組織內部如果具有透明性,并且擁有有效的溝通機制,

就能產生意想不到的突出效果,即便是大的集團單位也是如此。而“囚徒困境”理論將揭示,在一個巨大組織中,看似簡單的互信其實絕不是能夠簡單構建起來的。

第四部分,賦能。這部分將揭示在一個組織中賦能的歷史、優點以及必要性——在每一次行動中推動處于相應層級的人自行決定、自行做主。讀者將登上佩里海軍準將那艘笨拙的戰艦來到日本海岸,還會與我一起在伊拉克現場謹慎地決定哪些人可以生、哪些人要去死。通過一個15英寸(約38厘米)的塑料模型,我們會探查“雙眼緊盯—兩手放開”的領導模式。我們會檢視傳統上我們一直在尋求的那類領導人,并且理解為什么在新的環境中他們會成為瀕危物種。最后,讀者會與我一道坐在電話旁,看著我曾經如何試圖通過電話會議驅動特遣部隊,并且跟著我一起前往伊拉克和阿富汗的小型基地,正是在那里去完成最終的工作。通過這種方式,我們才能理解高級領導者嶄新且日益重要的角色。

第五部分,走在時代前面。在這一部分,我們首先會仔細檢視互信、共同目標、共享意識以及賦能是如何使我們能夠成功地尋找到阿布•穆薩布•扎卡維的。我們會與亞歷克西•德•托克維爾同行,他舉起了鏡子照出了美國的面容,他堅持認為在新的環境中,為了獲取成功,甚至為了生存,組織和領導者必須進行根本性的變革。效率曾經是指引我們通往成功之路的明燈,如今卻要讓位于結構、流程以及思想形式的調整,而這些調整往往是令人不適的。

這并非科學研究或者臨床實驗的結果。我們并未宣稱這些理念是原創的,也不是說這些結論是實踐專家在歷經數年研究后得出的成果。我們承認書中會有謬誤,一些結論可能會被挑戰。不過,我們運用了其他人的思想來幫助我們解釋自己的經歷,從而也相信讀者能夠獲得實踐經驗和理論知識的有效結合,以應對我們所有人都要面臨的日益嚴峻的挑戰。

 

 

持續性挑戰要求我們做出改變

2014年初夏,也就是本書即將完稿之際,遜尼派的戰士在ISIS,也就是“伊拉克和大敘利亞伊斯蘭國”的旗幟下展開行動,攻占了伊拉克城市摩蘇爾,并且蜂擁南下,如同不可遏制的狂潮一般直撲巴格達。極具領袖魅力的阿布•貝克爾•巴格達迪掀起了ISIS的新一輪狂潮,這個人與阿布•穆薩布•扎卡維類似,后者是我們十幾年前面對的一個惡棍,我們會在本書以相當長的篇幅討論他。媒體上充斥著勝利的ISIS戰士走過被廢棄的伊拉克軍車的場景,這象征著伊拉克政府的防御力量正以讓人驚駭的方式崩潰,同樣崩潰的還有伊拉克政府的威信。我們這些戰爭的老兵在遠方看到這一切,無疑感到憤怒、受挫。要知道這片土地我們曾經駐足,我們曾經一碼一碼地用自己的鮮血澆灌,如今卻被另一極端運動橫掃,而他們的對手是人數和火力都占優勢的政府軍。

腦海中立刻浮現出一個問題:“贏得與‘基地’組織的戰爭,是不是已經成為一個殘忍的幻象?”不過我們知道這并非幻象,我們曾經做過的事都是真實的;相反,伊拉克局勢的最新發展印證了我們當初的經驗。首先,面對著不給人喘息之機并持續變化著的環境,任何稍微滿足于故步自封的人都會慘敗。其次,我們控制的組織、我們確定的流程以及我們鍛造并培育的關系與我們士兵的身體條件一樣不再是一成不變的了,所以我們必須不停地領導一個組織向上攀登,達到其必須具備的狀態,必要時甚至要推動組織這么做。如果停止推動并且組織不再前進,甚至安于現狀,組織就會倒退。

在開始前,讓我們再想一個問題。我們所有人都傾向于將失敗歸結于自己無法控制的外界因素,比如,“敵人有10英尺(約3米)高”,“我們被不公平地對待”,或者“從一開始這就是個不可能完成的任務”。同樣,對于以前被證明有效的流程,我們也會覺得沿用起來沒問題,卻不去想這些流程到底還有沒有效。如果按部就班地做了以前多次做過的事情,我們就很少會受到責備。不過成功的標準不應該是覺得舒服或避開責備,對于那些勤勞努力的人來說,天堂中或許有他們的一席之地,但在現實世界,成功才是唯一重要的事。如果改變才能換取成功,那么改變就是你的任務。


書摘與插畫

錯綜復雜的環境需要新的管理方法

 

在伊拉克,先進的技術——“情景識別”和“通用作戰場景”,使我們獲得了軍事行動中的“圣杯”,我們在戰爭中第一次能夠看到所有的作戰行動實時展現在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執行時的現場視頻直播,而作戰人員配備的麥克風則提供了現場音頻直播。我們能夠獲得人口、經濟活動、石油出口、發電量的數據,能夠通過民調獲得民眾的態度數據,還能夠與友軍保持實時聯絡。一種被稱作“藍軍跟蹤系統”的技術能夠通過全球定位系統的監控,定位我們所有的車輛,因此我們的地圖上能夠一直顯示出我們各支部隊的準確位置。這么多的技術被證明確實具有極大價值,但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界里,我們所擁有的數據在預測方面具有極大的價值,但事實是,這個世界正變得越來越錯綜復雜,當我們試圖進行預測時,我們不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只會更加遠離我們。

那些試圖預測天氣的氣象學家們或許覺得,只要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息,他們的預測就能夠達到完美的程度。科學歷史學家詹姆斯•格萊克則指出這么做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列,而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據,我們依然無法知道一個月后會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵,而這些微小的瑕疵往往會導致結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣,最多只能使得預測能力有些許的提升,就如同特遣部隊的實時信息固然很強大,但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。

我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡,而“大數據”也的確以卓越的方式增進了我們對于這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買了哪些商品,他們又是在哪里購買的。社會學家能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息,從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力,但是,就如同我們在伊拉克所使用的“藍軍跟蹤系統”一樣,它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的,以及這些現象又會如何演化,但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如,有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界里病毒傳染模式如何,卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪里,也無法精確地知道最終誰會染病,以及誰會是下一個感染者。可見,理解和預測并不總是一回事。

數據能夠以較高的精確度得出一些“通常情況下”的結論:在人口統計學上,某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間,甚至根據個人習慣,在某個特定日子里他最有可能做的事情是什么。我有個朋友在一家使用“大數據”的公司工作,這家公司用“大數據”就能提供上述這些預測。他曾經開玩笑地說,他能夠說出我午飯會吃什么。不過其實他做不到這一點,他能告訴我的,僅僅是我午飯可能會吃什么。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能產生嚴重的影響。

數據或許使得突尼斯當局能夠判斷,在自焚的那天,布亞齊茲最有可能做什么,但數據絕對無法預測出這位仁兄居然會在當天自焚,以及他的自焚所導致的后果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲,那么這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為,這樣一來,你根據“日常結果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由于互聯的、錯綜復雜的非線性環境所導致的意想不到的旋渦,只要有一個布亞齊茲偏離日常的行為,其影響或許就會呈幾何級數地擴大。

“大數據”無法拯救我們,因為“大數據”代表了一種技術上的進步,這種進步一方面給我們帶來海量的信息和數碼資源供我們分析,另一方面卻也創造出易變的通信網絡和媒體平臺,這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測,如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前,我們缺乏數據,不過事情卻相對容易預測;現在,我們擁有海量數據,但很多事情卻更加琢磨不透。

和其他大多數組織一樣,在2004年,我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規劃,因為在我們看來,這就是“良好管理”的真諦。

民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境,公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前,一家《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間;如今,世界500強企業的預期壽命少于15年,而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上,只有67家公司出現在1955年的《財富》世界500強榜單里,這意味著1955年的世界500強企業里,只有13.4%的企業在56年后依然出現在榜單上,而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去—它們有的破產,有的與其他公司合并,有的被迫私有化,有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議,今天的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。

企業戰略學家羅伯特•格蘭特教授對此評論道:

在20世紀的最后25年里,宏觀經濟失調、匯率大波動、微電子革命以及新興工業化國家的崛起,標志著“戰后”經濟穩定期的結束。而對經濟和市場進行預測是戰略規劃的基石,無法預測需求、價格、匯率以及利率,對于各公司的規劃能力提出了根本性的挑戰。

同樣的管理學思想家加里•哈梅爾寫道,各家企業現在發現自己陷入了一種它們無法掌控的“生態系統”和“價值網絡”中,這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。在這種情況下,繼續進行戰略規劃的老套路,認為“未來和現在或多或少會有些相像”,只會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統:對路線進行規劃,組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的,這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正面臨失敗。很多人總結過這種方法不可避免的結局,其中總結得最好的或許是《公司戰略計劃》(The Rise and Fall ofStrategic Planning)一書的作者亨利•明茨伯格:“在一片未知的水域給船只設定事先規劃好的路線,這將使得船只撞上冰山的可能性達到最大。”

 


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商品名稱: 賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊(團購請致電400-106-6666轉6)
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上架時間: 2020-01-27 18:43:39
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